博士生蘇淑華報告分享2~併購之後，誰去誰留？

續昨)
3、評論補充

 3-1、針對一些有創見的提出說明:
 3-1-1、在2-1及2-2中均有提及找第三者評何經營團隊，但實際人才之甄選若是由第三者評估，較可能評估其顯性能力而隱性的能力，仍須借重舊公司之執行長的推薦加上新任公司之執行長親自面試後，再行定奪，因為每家公司之企業文化是完全不同，人員是否合用，仍取決於新的經營團隊管理風格，畢竟楚才是否能晉用仍取決於與新的領導人價值觀等是否契合而定。

3-2、對論述完整的及資料不齊仍應補充的加以探討:
3-2-1、其中2-4所述，應儘速成立一個經營團隊而且要迅速的討論雙方文化及組織的差異性，在此著墨不多，其實依實務觀點而言，一旦雙方談論併購，似乎被併之一方就是失敗者，因此併購方並不是以平等之方式去探討被併公司之優點及優秀人才，只是挑選合自己企業文化人才或比較能接受新公司文化人員進行整編，因此基本上立足點己是不公平了，如何客觀去擺對人及位置，仍然是依個案而定，值得繼續深入探討。

 3-3、對下列論述是是可信的而且深表認同
 3-3-1、整合經理人的設置，在併購案中是很重要的角色，整個併購案之成敗，仔細挑選適合的人則併購案較有成功的可能，但在此個案人中仍是兩個公司之執行長在對話，顯然以雙方之規模公司執行長不應有此之作風。故提出奇異在併購中學到的教訓為：

3-3-2、收購整合並不是交易中一種獨立存在的階段，不必等到文件簽署之後才開始進行。相反地，收購整合是一種始自於「正當注意調查程序」與對新企業持續管理的過程。

3-3-3、整合管理是一項全職的工作；必須將它視為是企業的另一個功能性部門，就像是營運、行銷或財務部門一樣。

3-3-4、整合中有關於管理架構、關鍵角色、提報關係、資遣計劃、重整方案，與其他會對工作造成影響的各方面決策，都必須在交易簽署之後，儘速制定、宣有與執行-如果可能的話，最好在數天之內便完成。持續數月拖泥帶水的改變、不確定性與擔憂，不但會喪失企業的活力，而且會使收購案的價值迅速地流失。如果改變是不可避免的話，就要勇敢地面對它；而不要讓無謂的憂心與臆測，分散了精力與焦點所在。

3-3-5、成功的整合，不僅融合了業務的各種技術層面，而且也融合了不同的文化。最佳的融合方式，便是讓員工們馬上開始一起工作，以解決業務上的問題，並達成以前所無法完成的成果。

3-3-6. 因此，如果沒有適合的人才可接手管理，應是選擇寧可不進行此併購案。

3-4、針對領導風格及併購談判想再深入探討。
3-4-1、在此個案中，最主要是兩個執行長的觀點、作風、談判氣勢均是南轅北徹，雖說好各自負責範圍，但這就是關鍵原因所在，到底誰是負責併購事宜、誰對未來成敗績效負責，在此個案應是以執行長為主以董事長為輔，充分授權，擁有人事的全面佈局權，此即為一開始談併購案時即應定義清楚的最高階領導者的職權範圍。

 3-5、針對營運面之佈局也牽涉到人員佈局應加以補充說明。
3-5-1、至於工廠存廢，應有具體的財務數字為參考指標，而不是落入透過文化的鏡片，排除外人，傾向於關照自己認識的人，讓偏見及情緒影響徵選流程，如此則很難確保所徵選的人選是最具資格的人選。因此在這個案中仍應將跨文化的管理做更清晰的比較及提出作法，而不是利用一個午餐討論如此嚴肅的決策，要讓員工知道徵選決策是有其標準而非任意決定的。一般併購只想到業務及產品技術等的綜效，而通常忽略了更重要的人員整合及企業文化差異，妥善處理及克服此項困難，才能確保一件併購案之成功。

(明日續)

(作者蘇淑華為<菁業企管顧問公司>副總)