瑞士歐洲大學MBA
上課心得報告
科目：組織發展與績效管理
題目：組織績效管理
撰寫人：潘秀梅
2008年3月
一、組織績效管理之基本意涵
（一）組織績效管理的意義
績效管理是指成員與其直屬上司之間，彼此合作進行持續性溝通的歷程，目的在於對所欲完成的任務建立明確的期望與了解，其意義如下：
1.需要所有組織成員合力完成。
2.是預防疲弱績效，以共同合作提升績效的一種管理方式。
3.意味著管理者與成員間進行持續的雙向溝通。
4.是共同學習與成長的歷程。
（二）組織績效管理的功能
1.對管理者而言：減少事必躬親的機會、確定下屬成員具備做決策的能力、減少成員因職責不清所耗費的時間、可隨時獲得充足的資訊、協助成員找出錯誤的原因以降低發生錯誤的頻率。
2.對成員而言：了解自己的工作表現、增加培養新技能的機會、了解自己的權限並進行基本的決策、獲得較具彈性的管理及與工作相關的資訊。
3.對組織而言：促使所有成員的工作職責皆能與其工作單位及組織的目標相連結，提升組織運作的效率。
（三）績效管理與績效評估之差異
績效評估僅是績效管理系統中的一部份，若只注重評估而忽略其他績效管理的因素，終將導致失敗，所以，實施績效評估不等於進行績效管理。
二、組織績效管理之實施程序
組織績效管理是一持續不斷的循環歷程，其實施程序如下：
（一）資料蒐集與建檔
Ⅰ.決定所需資訊的範圍
1.「大範疇」的資訊
(1)策略計畫：即組織或每個工作單位的長期策略、目標、願景。
(2)經營計畫：即依循策略計畫所訂出之短期計畫。
(3)次要子單位的策略和經營計畫。
(4)自身工作單位的策略和經營計畫。
2.「小範疇」的資訊
(1)所有成員的工作說明：藉以訂定可讓每個工作達成良好績效的目標。
(2)所有成員上一年度的績效評估資訊：藉以與成員共同檢視問題所在。
Ⅱ.資料蒐集與建檔的原則
1.信任成員可提供管理者必要的協助。
2.不要漫無目的蒐集資料。
3.簡明扼要將資料作摘要整理。
4.要區隔所觀察到和所推測的事情。
5.使用抽樣方法來降低所需蒐集資料的數量。
6.加強資料的易讀性。
（二）擬定績效計劃
Ⅰ.績效計劃是指成員和管理者共同合作，決定成員下一年度應進行的事項、定義評量績效的方法、找出障礙予以克服及對工作達成共識的程序。
Ⅱ.擬定績效計劃的原則
1.與組織成員共同進行績效計劃會議：藉以檢視相關資訊，並與成員具體討論工作責任和目標、設定成功的績效標準、可能的障礙為何。
2.管理者請成員擬定達成目標的行動計畫表，以作為成員的狀況檢查表。
（三）持續進行績效溝通
Ⅰ.持續的績效溝通是指管理者和成員一起分享有關工作進度、潛在障礙與問題、問題的解決之道、以及管理者可以如何協助成員等相關資訊，是連接計畫與評估的對話橋樑。
Ⅱ.正式的溝通：包括定期的書面報告、定期的個別會議、定期的群體或團隊會議，這些方式主要是為掌握成員目前的進度，並瞭解成員有哪些困難。
Ⅲ.非正式的溝通：沒有時間與地點的限制，有時甚至「來得正是時候」。
（四）實施績效評估
Ⅰ.績效評估是評量和評估個人工作績效的一道程序，他提供管理者一項訊息：「成員在所某一段期間內的表現如何？」。
Ⅱ.召開績效評估會議：是指由管理者與成員共同討論成員績效，以期找出現有的問題，並預防未來的問題。其實施原則如下：
1.管理者是「協助者」、「解決問題者」，而非主要評估者。
2.讓成員實際參與自我評估。
3.讓成員了解會議的內容與程序。
4.績效評估是為了改善績效而非懲罰。
Ⅲ.決定評估績效的形式
一般而言，評估績效的形式可概分為三類：
1.評分系統：是希望能在績效評估程序上帶來統一性與一致性。僅需花費最少的心力即可很快完成，但卻容易淪為例行公事，且成員不易了解評分標準的意義。
2.排名系統：把進行相同工作的成員做比較，以判斷何者表現較佳。短期內可鼓勵某些成員更努力以達到最大成就，但卻可能導致成員間彼此競爭，僅顧及個人績效，而忽略組織整體目標
3.依據績效目標制訂標準的評估系統：管理者和成員共同討論後，所訂出的一套標準或指標用以評估成員的績效，可反映成員個別的工作進展與能力。
Ⅳ.選擇評估績效的方法
不同的績效評估方法各有其所關注的面向，管理者應選擇合適的方法進行，以下茲列舉三種方法：
1.360度回饋：是一種蒐集資訊、提供回饋及評估績效的方式，必須依賴多方的資訊來源，通常是來自於上司、顧客、同事、下屬及供應商。優點是較傳統單向評估系統有更多的資訊來源，在回饋上較不易產生單一的偏誤；缺點是蒐集整理資料的成本不低，且程序易流於機械化與形式化，而所獲得的回饋較難有一致性。
2.雙向評估：管理者與成員用以相互評估與交流回饋的方式，不僅管理者可評估成員的績效，成員亦可對管理者進行評估。優點是在非正式的溝通中即可進行，把單向的績效討論變成互惠的合作關係；缺點是需建立在互信的基礎上，而管理者亦需有良好的人際溝通技巧。
3.效能提升系統：由管理者與每位成員共同決定績效管理的方式，不但以滿足每位成員或每一個工作單位的需求為主，更將所有成員視為績效管理的顧客或消費者，並提供成員改善績效所需支援。優點是較具彈性，可兼顧管理者與每位成員的需求，並藉由成員的參與來提升其對職責的認同感；缺點是易使從事相同工作之成員因績效標準不同而產生疑惑。
（五）進行績效研判與績效改善
Ⅰ.當完成績效評估後，管理者與成員應共同找出其績效成功或失敗的真正原因，為了讓成員克服問題，在程序進行的過程中，雙方應保持合作關係。
Ⅱ.研判影響績效的因素
1.個人因素：即決定成員是否能達到良好績效的特質，包括動機強烈程度、決心、技能、專業知識、靈巧敏捷與思考判斷的能力。
2.系統因素：即超出成員控制範圍的因素，如不良的工作流程、過度官僚、溝通不良與不當的工具設備。
Ⅲ.改善績效的步驟
1.體察績效落差：透過所蒐集的資料或是透過了解成員的現況來找問題。
2.找出績效落差的特質及其嚴重程度：將問題作精確的定義，並決定問題的嚴重程度及其所需花費的成本。
3.找出績效落差的可能成因：績效落差是個人因素還是系統因素所造成。
4.確定問題及擬定持續改善績效的計劃。
（六）適時運用組織紀律規範成員
Ⅰ.紀律行動是用來解決成員無法改善績效問題的程序，管理者應讓成員了解，當績效問題無法改善時，則管理者便會視情況需要執行相關的紀律行動，以規範成員的行為。
Ⅱ.執行紀律行動的原則
1.需合法律規範。
2.應準備詳細書面資料，以做為成員無法改善績效問題的證明。
3.除非有必要，管理者應避免用脅迫或壓力的方式來解決問題。
4.應清楚描述績效問題所在，使成員確實了解紀律行動的必要性與合理性。
三、組織績效管理可能面臨之困境
（一）管理者的排斥
1.認為績效管理是一堆不具意義的表格與程序。
2.沒有時間進行績效管理。
3.害怕與他人產生衝突。
4.無法隨時觀察成員的問題並提供回饋。
（二）組織成員的排斥
1.對於績效管理有不好的經驗。
2.喜歡被他人批評。
3.因不了解該存有何種期望，進而產生防衛姿態。
4.不了解績效管理的重點，或不認為績效管理對其能有幫助。
自1970年代以來，許多知名的企業組織為提升整體的組織績效，已逐漸摒棄以往以財務評估為主管理的方式，進而發展出不同的績效管理系統，這些績效管理系統各有其注重面向，也都有許多實施成功的案例，而下列三種績效管理系統分別發展於1970、1980、1990年代，其特色概述如下：
一、標竿學習
（一）標竿學習（Benchmarking）的定義為：「一種持續將公司的產品、服務、作業，與最強的競爭者或被認為是領導者的公司相加比較的過程」，其目的在於學習優異企業的作法，並了解自身與優異企業間的差異，以便於訂定目標，執行改善或改造的措施，最終提高自身競爭力。
（二）標竿學習的類型
1.內部的標竿學習：是指在同一組織內的不同部門間互相的比較。
2.競爭的標竿學習：是將學習的對象選定為自己的競爭對手，將自己和競爭對手的工作程序、服務等表現相互比較。
3.功能/通用的標竿學習：功能的學習通常是針對組織中的某項功能，如行銷、製造、人力資源等，來向標竿夥伴學習；通用的學習是針對某項優異的作業流程進行標竿學習，而這種學習的夥伴大多是來自其他的專業領域。
（三）標竿學習的程序：決定向標竿學習什麼、組成標竿學習團隊、選定標竿學習夥伴、蒐集及分析標竿學習資訊、採取改革行動、評估工作。
二、六個標準差
（一）六個標準差（Six Sigma）的定義為：「流程每百萬次的操作機會，只允許出現3.4個失誤」。目的在於經由設計並監控流程日常操作，將可能失誤減少到最低限度，以期做到品質與效率最高、成本最低、流程的循環時間最短、利潤貢獻最大、全方位顧客滿意。
（二）運用DMAIC改善手法流程
1.開展(Deployment)：定義階段，決定何者對顧客至為重要。
2.評量(Measure)：了解流程。
3.分析(Analysis)：決定缺點的主要原因。
4.改善(Improve)：消除缺點的主要原因。
5.控制(Control)：維持改善成果。
（三）六個標準差的最終目的在於創造全方位顧客滿意，故在進行上述的步驟時，必須真正了解顧客，並從顧客的觀點去確認關鍵流程的品質要項。
三、平衡計分卡
（一）平衡計分卡（Balance Scorecard）是把組織的使命和策略化為一套全方位的績效量度，作為策略衡量和管理體系的架構。其逐漸發展成一項將策略轉換成行動方案的策略管理制度，並藉由結合策略與績效協助管理者實現願景。
（二）平衡計分卡的四大構面
1.顧客：顧客是如何看待我們的？
2.財務：我們在股東眼中表現如何？
3.內部流程：我們必須在什麼領域中有傑出的專長？
4.學習與成長：我們能夠不斷改善及創造價值嗎？
（三）平衡計分卡的管理策略四流程
1.轉化願景：釐清願景、建立共識。
2.溝通與連結：溝通和教育、設立目標、連結獎賞與績效指標。
3.規畫與設定指標：設立目標值、連結獎勵方法、分配資源、建立里程碑。
4.回饋與學習：說明共同的願景、提供策略回饋、進行策略檢討及學習。
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