博士生蘇淑華報告分享1~併購之後，誰去誰留？

1、全文摘要

1-1、目的：因工作關係，曾經負責處理一個專案係A公司(台灣之賣方公司)將工廠之廠房、設備出售､人員部分轉予一B公司(美國之買方公司)，但A公司只留少數員工並擬轉型為創投公司。在此期間我負責所有帳務處理及交接工作，在此一角色的轉換須承受上至總經理下至工廠員工之情緒的衝突，讓我思考如果我是A公司的總經理，該如何做才能將人員之問題處理的更好！工作能更順利交接，而將損失降至最低？

 1-2、發現要點：文中提及很多併購案最難也是最重要應是「人力資源的全盤計劃」，至少應包括一份留住重要主管的策略（或許是當併購完成時，付他們一筆紅利）、一個溝通計劃，以免造成員工的恐懼、為新組織高階人員所準備的評估報告及選擇流程、調和兩家公司契約條件及報酬計劃的流程。這項工作的重點不止書面的計劃及安排，最重要是對員工的尊重及充份的溝通，展現領導人對人性的關懷。

 2、 論點整理：購併後誰去誰留、整合經理人
 2-1、大衛.基得（David Kidd）艾岡禪德國際公召的合夥人：很多併購案並未創造出預期的股東價值。文化差異的結合，以及計劃不當的人力資源整合策略，是這類失敗中最普遍的原因之一。看到這個案的人才戰爭，我時常驚訝人們在併購中，幾乎不曾注意到人力資本。讓優秀的人才離開公司，是不負責任的行為，而之後再找人替補，也是浪費時間、具有風險且成本昂貴。當著手評估兩家公司的所有高階主管，在他的經驗裡，最好的方法是引進外界支援以完成評估。外部專家可以提供有價值的專業整合人力資源流程、指導深入而有架構的面談，且外部專家不需要有內部政治、忠誠、文化或者權力衝突的負擔。

 2-2、羅倫斯.迪瑪納可（Lawrence J. Demonaco）奇異資融人力資源資深副總：他覺的任何收購或合併的成功，是從了解權力開始－誰擁有權力，以及如何運用權力。因此他認為合併應公布徵選標準－重點應在於事業成功、果斷、溝通及處理人際關係的技巧。因此徵選團隊應討論徵選標準，然後儘量徵選很多高階人員，並應該規定在所有決定作完之前，沒人可離開，徵選團隊必須通知這些人，讓他們有一天的時間決定是否留下。而且也要向重要的人員再度保證，他們是被需要而且重要的。

2-3、格蘭特.弗利蘭（Grand Freeland）波士頓管理顧問集團副總裁：徵選應該循序漸進，先決定最高層人事，以此類推。對每個資深管理職位都面試很多應徵者、評估過去績效，甚至請求第三團體的評估，對於一些有才能的人，可能現在沒有職缺適合他們，應該用有系統的方法管理並留住這些人才。雙方應不再擔心誰被認為擁有較多的權力，一起發展出徵選流程，以確保新公司高階的每一個位置都任用了最好的主管。

2-4、派翠克.歐蘇利文（Patrick O’Sulivan）蘇黎世金融服務資產、意外保險及銀行部門執行長：應集中心力於併購的重要元素上－快速成立高階團隊，與另一位執行長建立有效的關係，及讓組織專注於達成績效目標－他才更有可能使這個併購成功。

2-5、整合經理人：任務是管理整合程序，他應該被雙方公司的人視為一握有實權而且公正的人，亦即他應該扮演顧問的角色，一個擁有特權的顧問，可以直接向將來執掌新公司經營大權的高階主管問問題，應該有權越級報告。事實上，職務定位從未正式公布或被確認過。總是被視為最有資格提出反對意見的人，因為他不是既得利益者。不過，如此做需要很大的勇氣與執著。

 2-6、大多數併購案的生命週期有兩個關鍵階段。第一個關鍵階段是雙方宣布合併到正式成交的這段期間；第二個關鍵階段是正式成交後一百天內。整合經理人最重要的任務，就是帶領員工儘速度過這兩個階段。

2-7、由具備以下五個特質的人擔任整合經理人一職，最可能成功：
 2-7-1、熟悉主併公司的一切：唯有在同一家公司歷經大小戰役的老兵才清楚知道，在這家公司什麼樣的表現才會被上級視為成功。

 2-7-2、不搶功：面對被併公司的經理階層與員工，整合經理人確實有硬起心腸的必要，特別是在趕進度或做決策時。有時也要成為一個好的傾聽者，傾聽員工心聲及抱怨，不是每一個人都能夠做到剛柔並濟的境界，也不是每一個人都有能耐應付組織各個階層的人，整合經理人懂得在不同情境，選擇最適合的方式。擔任整合經理人一職的危險是，你自以為是特定交易的執行長，實際上你卻不是。你只是被派去執行一項特殊任務，完成之後，你還是你，它還是它，功勞屬於主管、經理及員工。

 2-7-3、慣於身處亂局：整合經理人不僅應建立所需機制、建立所需結構，更應該做好協調與管理工作，協助新公司永續經營。最佳整合經理人則隨著過程進行，不斷修正原始計劃。

2-7-4、必須負責的獨立作業：這種工作簡直毫無章法，每一個工作日，都不會有人告訴整合經理人，今天該做什麼、工作重點是什麼、該接觸什麼人，或如何創造附加價值。不僅要有主動任事的精神，也要具備獨立判斷的能力，更重要的是，此人還需要知道在對的時間接洽對的人，以確保大家朝對的方向前進，因此整合經理人能否獲得（或贏得）所屬公司大多數資深主管的充分信任，便分外重要。

(明日待續)

(作者蘇淑華為<菁業企管顧問公司>副總)