博士生蘇淑華報告分享3~併購之後，誰去誰留？

4、 結論與應用

4-1最近閱讀了『國際購併』任思賢著，其中第四章所探討之”購併的管理可行性分析”中所述購併成敗原因剖析：是什麼示因造成購併失敗呢？根據美國 ABA Banking Journal 與Price Water House會計師事務所的一項調查顯示，可能原因如下：

4-1-1、購併策略規劃不夠完善
4-1-2、不可預期的貸款問題，尤其是當購併金額太大而買方力有未逮。
4-1-3、管理深度不夠，特別是無法挽留住原先的優秀管理階層。
4-1-4、購併組織互不相容，買賣雙方公司的企業文化不合。
4-1-5、選錯購位目標。
4-1-6、購併價格過高。
4-1-7、預期的環境沒有出現，經濟狀況改變。
4-1-8、買方對目標公司沒有縝密的發展計劃。
4-1-9、缺乏充裕的資本。
4-1-10、市場的地理位置太過分散。

4-2、管理大師彼得.杜魯克(Peter F. Drueker)認為購併成功的五項要件如下：

4-2-1、買方必須仔細思量即將購併的企業，除了帶來錢之外，還能帶來什麼？
4-2-2、買賣雙方須有相同或相似的企業文化。
4-2-3、買方必須尊重賣方的產品、市場、客戶等。
4-2-4、買方須於購併後一年左右有人可替代目標公司的管理階層。
4-2-5、購併一年內，買賣雙方的中級管理階層必須有實質的升遷效益。

4-3、根據上述二段擬針對失敗原因中第3、4項『 人員問題 』各以A、B公司角度剖析問題並探討更合宜的解決之道：

4-3-1、首先以A公司角度觀察 :
4-3-1-1、A公司係國內某一集團之子公司，司因考慮集團的經營策略及方針已朝向電子產業發展，而擬放棄此一非電子工廠，故將公司售予此B公司。A公司針對此次人員之處理方式均以資遣方式，並發予1.1個月基數*年資計算資遣費，另外並給付每個人年終獎金1.5~2個月不等，並於11月底發放，年度特休未休者並折成現金發放。
 4-3-1-2、以公司立場而言，公司均已按照勞基法來處理此次相關事宜，但原A公司之人員仍充滿著抱怨和不滿。公司所留下之人員並於簽約基準日起撤出工廠遷回台北總公司，後續作業均透過電話來處理，所以員工的不滿及衍生的相關帳務、帳款問題一一浮現…..

4-3-1-3、經分析彙總問題如下： 
4-3-1-3-1、A公司決定太匆促，且未與員工事前先充分溝通。
 4-3-1-3-2、未得到公司各級主管的理解與配合執行出售作業。
4-3-1-3-3、員工無所適從，自然無心工作。
4-3-1-3-4、針對年終獎金未做公平合理之考核程序。
4-3-1-3-5、購併之開始，問題之開始，A公司經營階層把事情簡單化，未重視後續繁瑣的銜接工作。


4-3-2、以B公司之角度觀察：
4-3-2-1、B公司係美國一大公司，首先他們先挑選A公司合適之人員簽訂一年之 合約，另有些部門：例如採購、財務、會計人員只挑選少數幾人簽訂三個月契約工，並不納入編制內人員，其餘人員則於簽約日資遣。原外籍勞工一併資遣，一切工作交回台灣幹部承接，目前只派一名台灣籍之廠長管理整個工廠，其他部門由其台北總公司派員接管及其後續作業之規劃，所有業務、採購、資訊、財務、會計之工作均拉回台北，廠區只留下製造之功能，公司之用人政策是以充份授權及各部門功能式獨立作業，依此一策略是希望工作更快速且有效率。

4-3-2-2、但縱觀整個併購過程卻發現各單位各自為政，彼此之間只作自己的部份並沒也有密集式的Team Work溝通管道，造成A公司員工也茫茫然，每個單位接受不同訊息，所以有不同條件、待遇和工作方法。管理階層只在台北以電話遙控，如此如何互相了解對方的要求及解決問題！

4-3-2-3、經分析彙總問題如下： 
4-3-2-3-1、事權不統一，沒有Team Leader來協調並處理衝突事件。
4-3-2-3-2、未有效溝通讓員工安心為未來新公司努力。
4-3-2-3-3、地域之隔閡造成人員的無所適從。
4-3-2-3-4、過於強勢認為舊的文化制度都不好，強烈的外商公司優越感，令舊員 工無法適應。

(明日總結)

(作者為<菁業企管顧問公司>副總)