博士生蘇淑華報告分享4~購併之後，誰去誰留?

4-4、綜合結論及建議：
4-4-1、A公司以被併購之立場：
4-4-1-1、事前需妥善且充分的與員工及幹部溝通做好全面人員安撫並協助如何 安排相同工作事項之交接，以免造成員工客戶供應商且雙方管理階層 之困擾或沒人作主或不確定因素太多，皆造成交接過程之不順遂也造 成經營上沒效率之損失。

4-4-1-2、決定之匆促，沒有列示相同之工作之Checking List，所以很多模糊地 帶那些設備要買，那些設備不要買皆有很大之衝突。

4-4-1-3、資遣費方面公司已盡了最大的付出，但員工並沒有充份的了解，只因 管理階層只與少數幾人關在會議室中商討，聽不到別的聲音，且沒有 走向人群跟員工站在同一線上處理大小問題，每個人自顧不暇，讓員 工有被遺棄之感覺。

4-4-1-4、應妥善規劃留下一組人員駐廠協助後續之出售、退貨、帳款等相關事 宜,並與新公司做好並行交接工作。

4-4-2、B公司以購併者之立場： 
4-4-2-1、公司應組成一臨時編制經營管理小組駐廠，尤其在新制度規劃與執行 上參與，不能一切以美國母公司為主，應在併購之前採權變理論，預 先替併購後之公司規劃妥當，並有書面之作業方法及時間表，中策是 購併間邊做邊改，雖然會引發小併發症，卻比較符合實際。

 4-4-2-2、為避免人員抗拒購併，高階管理者安排一連串與員工溝通會議讓員工 明瞭整個併購的大致情形，尤其他們最關心自身工作問題員工福利， 並提供講習與訓練之機會，以適應併購後之工作環境。

4-4-2-3、一般人對公司的評價順序為：1.財務報表、2.市場成長率、3.客戶滿意度、4.員工士氣，但事實證明4.3.2.1才是對的，財務表現是結果，沒有前面的幾項因素不可能有好的財務表現。

4-4-2-4、根據國為外的經驗，基於文化差異、管理方式、工作理念的不同，購併成功的比率很低，其中重要因素之一在於『人』，所以人力資源管理是最重要的利基，應謹慎誠心的研擬出最適當的管理策略，並隨時調整觀念和作法，將是降低失敗的最高指導原則。

4-4-3、通常企業購併的問題都在合併之後才開始面對，這也將是台灣企業剛要開始面對之重大問題了。

 4-4-3-1、依自已過去所參與之併購案，大部分仍是對併購之理論、原則、經驗、策略不夠完整，仍憑領導人一句話，因此很多重要的細節變成團隊的迷失，下面幕僚只抱定完成使命，要在中途喊停的勇氣、遠見及膽識的人並不多見。

4-4-3--2、對未來在管理實務中，被併或併購已是現在商業競爭模式之一，也是必走的路，因此希望繼續專研此項成功及失敗之案例，讓自己在未來面對任何狀況，能在最短的時間找到最佳的執行方案，以協助企業走的更遠更順暢的永續經營模式或者為經營者找到退場機制。

註: 本文主要參考資料： 
1、 國際購併 任思賢著
2、管理策略是購併成功的關鍵 麥肯錫-總經理 杜志亮 於工商時報86.6.23
3、人力資源是企業的利基 致伸人資副總 姚燕洪 於經濟日報89.10.11
4、哈佛商業評論精選－Mergers and Acquisitions

(全篇完.作者為<菁業企管顧問公司>副總)